Se você faz parte da nossa lista de e-mails, está recebendo ao longo desses dias dicas de mais gestão para um manhã melhor e você já sabe que tais dicas complementam o artigo dessa semana!

Caso ainda não esteja fazendo parte da nossa lista de e-mail, basta clicar acima!

Vamos ao conteúdo do artigo então!

Quanto ao planejamento estratégico de crescimento, falamos até agora:

Parte 1 de 4 (AQUI): Conceito, modelo e agentes para desenvolver o Planejamento Estratégico de Crescimento – PEC.

Parte 2 de 4 (AQUI): Como pessoas tóxicas prejudicar o PEC, definição do atual modelo da empresa e elementos para desenvolver o Planejamento Estratégico de Crescimento

Parte 3 de 4 (AQUI): Motor 1 e motor 2, metas globais ou objetivos estratégicos e metas específicas ou objetivos táticos

Nesse artigo o papo será sobre como acompanhar cada momento do planejamento estratégico de crescimento, em outras palavras – previsto x realizado.

No final da década de 1980 com a clara relevância da telefonia móvel, surgiram as primeiras organizações para explorar esse seguimento e uma das que mais se destacaram foi a norte americana Motorola.

A empresa já existia desde 1928 (fundação), porém inicialmente o foco era na fabricação de baterias portáteis, rádio e outros equipamentos de áudio, porém em 1973 lançou o primeiro aparelho celular da história.

Analisando o futuro, na década de 1980, assim como outras empresas do seguimento, a Motorola se esbarrava na impossibilidade de expandir suas vendas para além dos grandes centros urbanos.

Dessa necessidade de expansão, surgiu a Iridium, uma nova empresa criada pela Motorola, 100% dedicada a implantar os problemas de cobertura. Para resolver esse problema, o projeto contemplava o lançamento de nada mais que 77 satélites para cobrir todo o planeta, prestando assim serviço de telefonia móvel a todo o globo terrestre a um preço único.

As projeções do plano de negócios e estratégia, totalizam para o cenário pessimista o alcance de um milhão de pessoas que pagariam 3 mil dólares por telefone via satélite, somado a uma taxa de uso de 5 dólares por minuto.

Lembrando que estamos falando em outro momento da telefonia móvel e que naquela época, os estudos foram realizados durante doze anos antes do lançamento do projeto. As projeções econômicas e financeiras eram tão maravilhosas que outras empresas embarcaram na onde – Odyssey e Globalstar.

Porém ao tempo que os celulares diminuam em tamanho, custo, preço e tecnologia, o projeto Iridium necessitava cada vez mais de elevados investimentos devido o elevado custo de instalação de torres.

Ou seja, a combinação do aumento de performance, redução de custos devido as novas tecnologias, gerou um rombo de 5% bilhões de dólares para os investidores.

Então como isso poderia ter sido corrigido em tempo?

Primeiramente os gestores da Motorola e demais empresas não poderiam ignorar as rápidas mudanças tecnológicas em relação as demandas de mercado. A definição desse modelo com premissa de 12 anos antes do lançamento do projeto, não contou com uma mentalidade dos seus líderes em analisar e acompanhar um ambiente altamente veloz e transformador – houve aqui um descompasso fatal, que gerou ao longo dos anos a perda relevante e liderança de mercado.

Paralelamente a mentalidade de análise futurista, o plano de negócios e planejamento estratégicos, contam com metas, tais como: prazo, investimentos, faturamento, lucro e por aí vai. É óbvio que uma empresa desse porte, tinha informações contábeis para comparar o previsto x realizado.

Daí voltamos ao conceito de pessoas tóxicas tratada na Parte 2 de 4 (AQUI) dessa sequência de artigo. Os líderes desse seguimento estavam utilizando sistemas e processos ineficientes, bem como não acreditaram em mudanças radicais.

Veja que não estou afirmando que o pensamento dos líderes estava incorreto no momento do planejamento do projeto Iridium, mas que no decorrer do mesmo e ao analisarem o previsto x realizado, a empresa poderia abortar o projeto, antes de gerar o rombo de 5% bilhões de dólares para os investidores.

Dessa forma seguem algumas ferramentas para auxiliar na elaboração do planejamento estratégico de crescimento, no aspecto econômico e financeiro, bem como acompanhamento de todo o projeto.

1ª Ferramenta – Demonstração do Resultado do Exercício (DRE): muito conhecida pelos empresários, porém bastante negligenciada. É através dela que você irá acompanhar periodicamente e detalhadamente os fatos da organização quanto a: receita, custos e despesas, onde a soma desses grupos irá demonstrar lucro ou prejuízos.

2ª Ferramenta – Demonstração do Fluxo de caixa (DFC): outra ferramenta negligenciada pelos empresários. Não confunda fluxo de caixa com contas a pagar e a receber. Esses fazem parte do processo de gestão financeira e que obviamente geram dados para a DFC, porém ao segregar os fatos de forma correta, é plenamente possível analisar a origem da geração de dinheiro pela empresa – operacional, financiamento ou investimentos.

3ª Ferramenta – Balanço Patrimonial: já entendeu que essa ferramenta também é negligenciada. E por favor não estou generalizando, porém, alertando que muitos buscando “economia” ou suporte contábil inadequado, deixam de acompanhar a evolução e indicadores patrimonial da sua empresa, ou seja, nessa ferramenta, também será possível acompanhar indicadores dos ativos e passivos da empresa.

4ª Ferramenta – Blanced de Scorecard – BSC: essa pode ser uma ferramenta pouco conhecida por alguns empresários, dessa forma dedicarei um pouco mais de atenção.

O BSC teve sua primeira publicação em 1992, através do artigo com o título “The balanced scorecard – measures that drive performance, na revista Harvard Business Review (HBR), porém somente em 1996 os “pais” do BSC, Kaplan e Norton conectaram o conceito de painel de indicadores com estratégias organizacional, gerando a possibilidade de acompanhar quadro perspectivas: enfoque financeiro, enfoque no cliente, enfoque nos processos internos e o enfoque no crescimento e aprendizado.

Segue um mapa para você elaborar o Balanced de Scorecard na sua empresa

Esse artigo pode ser resumido como: Os números não mentem! Realizar o planejamento estratégico de crescimento é além de mergulhar nos possíveis cenários em busca da missão, visão e outros pontos, é acompanhar cada meta com olhar nos fatores internos e externos – desapegando quando o caso das crenças, quando o mercado traz outras verdades.

Quer saber mais sobre gestão de vendas? Baixe o nosso e-book AQUI!

Faz sentido para você focar nas vendas e ter especialistas auxiliando na gestão da sua empresa?

Sim! Então basta deixar o seu contato abaixo que nossa equipe dará mais detalhes sobre o nosso trabalho e planos especiais.

A equipe de contadores e consultores da Adamanto fica a sua disposição.

Por Antonio Macário, sócio fundador e contador com especialização em planejamento tributário e gestão empresarial.